Входите, открыто! Как современный рынок диктует принцип открытых инноваций

19.03.2017

Министр минеральных ресурсов Саудовской Аравии Ахмед Заки Ямани как-то сказал, что каменный век закончился не потому, что закончились камни. Просто появились технологии обработки металлов — и камни стали анахронизмом. Судя по многим признакам, сегодня человечество совершает очередной цивилизационный переход. И на этот раз роль «камней» играют закрытые системы в экономике и инновациях.

Стать лидером рынка, чтобы уничтожить его

Экономика ХХ века строилась на принципе раздела рынков (по отраслевому, национальному и другим критериям). Главной целью каждого участника рынка была защита своих позиций и своей доли — в том числе, через создание барьеров для входа новых участников. Однако с конца «нулевых» на давно поделенных рынках стали появляться игроки новой формации. У этих компаний другая парадигма. Они высокотехнологичны, построены на сетевой логике, активно выстраивают горизонтальные связи и кооперацию. Исповедуя созданную в 1990-х модель открытых инноваций, они не просто теснят конкурентов-традиционалистов, а создают условия для полного или частичного уничтожения их рынков. Самые яркие примеры последнего времени — триумфальное шествие Uber по миру и угроза, нависшая над американскими и европейскими дальнобойщиками.

Летом 2015 года парижские таксисты объявили трехдневную забастовку. Их мишенью стали водители Uber: профессиональные участники рынка сочли, что Uber отбирает их работу. В дни забастовки шоферы, уличенные в сотрудничестве с американским мобильным сервисом, даже подвергались нападениям. Бастующие били стекла их автомобилей и поджигали шины.

Забастовка в Париже стала одним из первых, но, очевидно, не последним выступлением «новых луддитов» — представителей традиционных профессий, лоб в лоб столкнувшихся с прогрессом. В мае 2015 года компания Daimler впервые в мире получила лицензию для использования своих беспилотных грузовиков Freightliner Inspiration на дорогах общего пользования в штате Невада. Как только «автоматические дальнобойщики» докажут свои умения в реальных условиях, люди станут не нужны: машинам не требуется отдыхать и есть в дороге, они работают 24 часа в сутки и год напролет, аккуратнее управляют автомобилем и экономят горючее. Три с половиной миллиона американских дальнобойщиков — последний класс трудяг, имеющих приличный доход без высшего образования, — совсем скоро окажутся на бирже труда.

В дивном новом мире высокотехнологичные компании, исповедующие принцип открытых инноваций, достигают лучших результатов, используя меньше ресурсов. И получают всё, оставляя вчерашних лидеров умирать на обочине.

От закрытого — к открытому

Раньше традиционная — то есть, закрытая — система инноваций выглядела так. Компания заимствует извне некие знания и подходы — и скрещивает их со своими внутренними разработками. Появляющиеся в результате R&D решения формируют портфель патентов, которым владеет компания. Обычно их использование носит несистемный и бесконтрольный характер.

Эффективность применения инноваций не оценивается в измеримых параметрах. Динамика этих параметров не фиксируется. Даже если на инновацию получен патент, самый частый случай его использования — в качестве барьера для входа других компаний на рынок. По статистике, при «закрытых инновациях» компании доводят до реализации только 25% запатентованных решений. Остальное ложится на полку. Хотя могло бы приносить деньги.

1

По мере усложнения и информатизации экономики, по мере нарастания скорости изменений и повышения пластичности систем, в ХХ веке подход к инновациям стал меняться. От закрытых, сосредоточенных внутри корпорации, — к открытым, опирающимся на горизонтальные связи.

Если раньше конкурентные преимущества обеспечивались правом собственности на технологическую информацию, то сейчас гораздо важнее не то, кому принадлежат инновации, а то, как быстро вы их разрабатываете, превращаете в конечный продукт — и переходите к следующим инновациям. Скорость реакции на изменения в поведении потребителя приоритетнее того, где разработаны инновации — внутри компании, вне её или в сотрудничестве с другими участниками рынка.

Раньше преимуществом была технологическая способность выпускать большой объем товара. Затем лидерство на рынке зависело от патентов на знания. Сейчас лидеров создает способность быстро управлять этими знаниями. Динамичность изменений на рынке, помноженная на высокую стоимость инноваций, вынуждает компании выводить НИОКР за пределы своей структуры. Совместное управление внутренними и внешними инновациями требует упрощения бюрократии и достижения синергии, навыков управления аутсорсингом и выработки правил разделения выигрыша и рисков с партнерами. При этом нужно уметь избегать дублирования функций и обеспечивать информационную прозрачность внутри команды разработчиков. Новая конкурентоспособность зависит от навыков управления постоянными изменениями. В отличие от рыночной доли, товара или знаний, это конкурентное преимущество невозможно украсть и крайне тяжело скопировать.

Жизненный цикл продукта становится всё короче — это значит, что на рынке будут побеждать те, кто научился быстро обновлять технологические решения.

Что дают открытые инновации?

Если модель закрытых инноваций можно сравнить со скучной ездой по внутреннему двору, то открытые инновации — это путешествие по многополосному шоссе. Причем с двусторонним движением.

Встраиваясь в систему открытых инноваций, компания может не только рассчитывать на собственные НИОКР, но и привлекать компетенции извне. А ещё — продавать «излишки» своих разработок на внешнем рынке. Исследователи отмечают: чем выше собственная инновационная активность компаний, тем проще им использовать внешние инновации.

Одним из самых распространенных в России видов открытых инноваций является совместная разработка. Создавая альянс с внешними разработчиками, компания снижает свои расходы на R&D и приобретает дополнительные компетенции. Риски совместной разработки продуктов и технологий также делятся соразмерно количеству участников альянса.

Во втором варианте альянс не только разрабатывает технологию, но и совместно реализует ее. Это создает синергию и эффект масштаба использования, которые конвертируются в дополнительные доходы участников альянса.

Ситуация, когда один альянс и разрабатывает технологию, и пользуется ею, достаточно редка. Гораздо чаще компании организуют два альянса и более — по созданию инновации и по её дальнейшему использованию. Такая гибкая система максимально расширяет возможности разработки и монетизации технологий. Именно такую систему Красцветмет рассчитывает выстроить в своем новом R&D Park’e.

Вне зависимости от типа «встроенности» в систему открытых инноваций, преимущества этой парадигмы доступны всем компаниям, отказавшимся от закрытой модели. Если при внутреннем R&D реализуется только четверть запатентованных решений, то при открытой модели оставшиеся 75% тоже начинают работать на получение дохода — в альянсах или при продаже права на использование технологий сторон-ним компаниям.

Компании с открытой системой тратят на НИОКР меньше денег и быстрее получают результат. В современном мире жизненный цикл продукта становится всё короче — это значит, что на рынке будут побеждать те, кто научился быстро обновлять технологические решения. При этом возможность вступать в альянсы с носителями уникальных компетенций повышает качество разрабатываемой технологии, не снижая скорость разработки.

Не будем сбрасывать со счетов и тот факт, что открытый обмен информацией формирует питательную среду для возникновения всё новых и новых идей и проектов. А значит, обеспечивает дальнейшее триумфальное шествие открытых инноваций по миру.

Osipenko
Владимир Осипенко
Заместитель генерального директора Красцветмета.

В новых условиях можно эффективно развиваться только в рамках концепции открытых инноваций. Этому тренду уже около двадцати лет, и он показал себя как очень перспективный подход. Раньше компании, создавая технологии, не особенно стремились раскрывать их. Но это тупиковый путь в сегодняшней ситуации. Сейчас важно быть открытыми — только так можно привлечь внешние умы, тех, кто заинтересован в совместных исследованиях, с их новыми идеями и технологиями.

Например, в R&D Park’е Красцветмета много оборудования, но само по себе оно ценности не производит. Всё крутится вокруг людей — молодых ученых и инженеров, их идей, устремлений. А эти люди сегодня чрезвычайно мобильны и очень хорошо представляют свои возможности. В том числе и за рубежом. R&D Park создавался, чтобы выдерживать конкуренцию за молодых ученых, за их идеи. Наша задача — сделать так, чтобы они оставались и работали здесь.